SaaS市场份额之争，核心是销售资源之争

容易被忽视的客户覆盖力之争

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别人已经用上战斗机，你还在小米 步枪

客户覆盖力其实是厂商的营销能力。重销售轻营销的SaaS企业目前占比很高，未来或许不再存在，因为试想当竞品比你快5倍或更高的客户覆盖速度，那根本不是一个维度的竞争：

销售团队覆盖，真土豪的最爱。传统的客户覆盖是电销或地推团队，销售通过网络渠道或者公司购买名单来覆盖更多客户。这种企业是真“土豪”：“土”是指覆盖客户的方法落后，效率极低，小米 步枪的部队；二是“豪”，90后不愿做销售，人的成本越来越贵，流失率又极高。到底能撑多久，真不好说。

付费媒介覆盖，一场预算PK.借助互联网媒介手段，是获取客户有效的手段。如搜索引擎，能将有特定需求的客户与厂商匹配起来，但是成本越来越高，需要有做SEM的专人，早期或者预算少的企业很难启动。

数字营销，理念与效率之争。基于社交网络的数字营销，给了营销驱动厂商更多机会。中国特色的Inbound Marketing（集客营销），基于厂商输出优质的内容，加上足够多的社交接触点传播，使得更低成本更高效率的客户覆盖成为可能。

通过码客服务的50余家SaaS厂商数据可见，通过内容质量的评测、推广人员的追踪考核和效果分析，可以帮助企业同样的推广人基础上，获得的客户量增加5-12倍。5-12倍？如果这是你和竞品的差距，还是很可怕的。这一方法需要厂商内容的形成能力，和社群的整合能力。

很现实的销售团队之争

细思极恐，原来能做软件销售的人，就那么多

在客户覆盖之后，能够成功完成订单拼的就是销售团队的规模和实力。既可以自建团队，也可以渠道分销。

高成本的自建销售团队

能做销售的人不是很多吗？有钱不就可以吗？好像没这么简单！根据码客沟通的近百家SaaS厂商，每个销售人员需要6个月培养期，招募10个销售人员，过试用期不足一半，半年后能留下来的也只有2、3人。搭建一个销售团队，需要投入多少？实际比想象要可怕得多。

同时做软件产品销售，需要一定的从业经验。成熟的销售或渠道角色，其实就那么多。比如现在很多saas厂商的渠道总监和销售总监，不都是曾经用友的人吗。如果希望吸纳到自己的企业里，没有更好的待遇或发展机会，为何要来？

所以很多早期业务进展很长时间，能把公司产品和业务讲的很清楚的销售仍然很少。

不易搭建的分销渠道

那就做分销吧，好像用友等企业都给我们树立了很好的标杆。但事实真是这样吗？N年前的市场环境，竞品数量和现在已完全不同。如一个准备做云服务的代理商表示：现在云产品已经“泛滥”，很难选择。实际做云服务的代理商，也面临各种难题：单一产品养不活团队、客单价低、缺商机、销售资源贵。所以很多厂商即使0门槛加入，依然很难招到理想的渠道。

社群销售模式下的渠道共享或改变格局

上面提到的渠道问题解决不了，厂商的问题自然无法解决。但基于社群销售的渠道共享平台也许给了产品优质，销售资源不足的厂商更多机会：

平台整合多产品组合：每家代理商有擅长的一类客户，如果经营产品组合，一个客户可能产生多收入，还可提高商机利用率；

给代理商“团队”：新业务能投入1、2个人已经不易，如果能够帮他们整合社会化的推广团队，去覆盖更多客户，就可以最低人力成本支持更大的业务规模；

给代理商“商机”：多数代理商没有营销能力，厂商可以借助营销系统的力量，把上部分提到的内容 社交推广的方式，以及线上活动营销作为代理商营销的赋能。而社群推广人传播内容带来的商机，都可以由代理商做销售跟进。

也许借助这样的渠道共享策略，既实现厂商、渠道、平台的共赢，也帮助厂商整合更多的销售资源。当然，不论哪种销售渠道，都需要与企业的资源、管理及执行团队能力相匹配。

你能整合多少销售资源？

SaaS之争在一定阶段内在于定位及模式之争，而消除了时间差，就是销售资源之争。SaaS发展仍在上半场，对于场内和刚进场的厂商，都蕴含巨大机会，你能整合多少销售资源？或许就能占据多大市场份额。

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