sap信息系统招标文件的简单介绍

sap需求管理招标采购数量

其处理方法逻辑上要么不允许超量交货，要么就不下达交货计划，经测试采购协议中只要有一个初始的交货计划，那么无限制超量交货可以不限时间和数量的永远超收。当然，逻辑上如果采购计划协议中一个计划行都没有，就不存在无限制超量交货控制。因为无限制超量交货实际可以理解为在计划基础上的无限制超量交货。

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sap系统pr流程怎么描述

PR（Purchase Requisition）流程是一个采购流程，主要包括对采购需求的识别、招标、评估、审批和监控等步骤。

1. 采购需求的识别：根据部门的采购需求，确定采购项目，并在SAP系统中创建采购申请（PR）。

2. 招标：供应商投标，报价最优者获得采购订单。

3. 评估：对投标供应商进行评估，以确定最优供应商。

4. 审批：财务审批采购申请，确定支付方式及金额。

5. 监控：监控采购项目进度，确保采购项目按时顺利完成。

SAP系统的产品比较

§ SAP：经过近30年与全球大企业用户的合作，SAP系统积累了大量先进企业的业务管理流程。对于用户来说，只需根据在系统中挑选适当的业务流程，在软件中进行配置。而对软件的二次开发工作量极少，这就保证了用户能够把主要的精力都花在企业业务流程的优化上，真正起到上一套系统，管理提高一个层次的作用。

§ Oracle: 由于缺乏足够的业务流程模板和软件功能的支持，在实施中Oracle软件经常被发现无法满足企业管理上的要求。比如在大型制药企业中必须的批次管理、质量管理、设备维护管理等，而Oracle软件根本没有此类模块。虽然Oracle公司一再的夸大告诉客户其软件的二次开发技术十分灵活，但是这实际上也就是在告诉用户这套软件功能不够，用户得自己去编程序。

§ SAP：秉承德国企业严谨的文化，所有发布的产品都是经过严格的测试和质量认证，只有在软件产品真正完备后才向用户推出。

§ Oracle公司是一个非常注重市场效应的企业，经常是一有概念就马上宣称产品完成，然后快速推向市场。但是，软件产品的漏洞和缺陷给其用户得实施和使用造成了巨大的痛苦。2002年1到3月，Oracle发给新产品用户的修补程序包竟然高达5000个以上，这对用户来说无疑是一场恶梦。

§ SAP：作为ERP系统的重要组成部分，SAP花了2年的时间进行汉化和按照中国政府的人事管理要求进行本地化，使得SAP的中国用户不仅能够使用国际化的先进软件，同时也满足本地化的要求。

§ Oracle：对ERP软件产品本地化重视不足，至今在中国地区，Oracle的用户还没有一家能够使用Oracle软件的人力资源管理模块。

不同的产品质量和市场策略，造就了不同的用户群体

SAP在中国

公司经营理念的不同，最终一定会反映在其用户群体的实施效果上。以中国为例，SAP的用户群体中，大型企业实施成功的比比皆是，这些企业纷纷把自己的成功经验向社会传播，报章媒体上宣传实施SAP实施成功的文章时时可见，比如：2001到2002年中，又有中国最大的矿业集团－兖矿集团，列入全球财富500强的－中国石油化工集团，国内四大通讯设备厂商之一－大唐电信集团，中国最具活力的报业集团－广州日报集团等大型、浦东发展银行超大型企业纷纷加入SAP的用户群体。

Oracle在中国

与SAP的广泛成功形成鲜明对比的是，Oracle依靠低价格来得到的客户，实施效果却良莠不齐，鲜见有在媒体上宣布自己实施ERP成功的；特别是在大型企业集团的实施上，鲜见其有成功客户。特别是在一些大型项目上，其急功近利的市场策略造成的恶果已经开始显现。

中国移动通信：在广东、江苏、浙江的试点实施Oracle系统，软件的先天不足和实施力量的经验缺乏造成实施瘫痪。2001年7月，中国移动痛下决心，对尚未实施Oracle的其他13个省的ERP项目重新进行招标，而邀标书就发给了SAP 。而作为中国移动的母公司，中国电信，吸取前者的教训，谨慎的进行评估和实施。在北京电信公司和上海电信公司已经开始实施SAP。

§ 上海宝钢：产品无法适应大型企业复杂的管理需求，实施半途而废。

§中国民航：实施力量薄弱，在试点实施效果不理想的情况下，中国民航进退维谷，既没有信心向全国推广，也没办法放弃。

§ 实达电脑：Oracle在中国最大的实施合作伙伴－汉普公司，其实施能力让实达公司的领导层忍无可忍，只好中途将汉普的咨询队伍请出了实达公司。Oracle公司只好换上其他合作伙伴，但实施何时能够完成，还无法预料。

以上这些案例足以说明，Oracle的两大致命弱点：软件功能不足、实施力量薄弱决定了，其方案在大型集团化企业的项目上的成功十分困难。这些先天的障碍，给这些大型集团化企业的信息化甚至是企业经营造成了巨大的隐痛。 SAP体现了德国人的管理风格：求严求全；ORACLE体现了美国人的管理风格：求实求用。

SAP

SAP 功能复杂、全面，特别在传统的ERP功能方面，系统功能设计比较细致。SAP通过复杂的参数表、层层定义来实现各种功能。系统可以通过6000 个开关设置，调整软件的业务流程。SAP参数设置是非常复杂的，例如，对采购定单下达过程的管理，SAP需要预先定义：先定义定单特征码，再定义相应的特征（如金额大于100圆）、分类、下达组（Release group）、下达编码（Release codes）、下达标志（Release indicator）、下达策略（Release strategy），工作流标志等，再通过一系列规则表值的设置，才能实现采购定单批准下达的过程。如果需要修改下达过程，则必须从定单特征码开始修改。

SAP的参数设置实际上包括了软件的底层数据结构，功能较强，但实施非常复杂，不够灵活。如果企业的业务需要调整，就会涉及非常多的底层数据设置，参数和规则的调整，甚至可能影响已有业务数据。

结论

由于企业的多样性和复杂性，任何ERP软件都不可能覆盖企业的方方面面。ORACLE较能适应企业的业务的个性化，便于调整；而SAP较适应稳定、标准的业务流程，难以改变。这也是SAP强调SAP代表了先进业务流程，要求企业适应软件的原因。 SAP

SAP的软件各模块在搭建上采用的是传统应用软件的模式，即在程序中用包含头函数以及子程序等模式。这种模式在与第三方软件交换数据时，只能通过编写接口程序来实现。SAP软件的应用层是使用ABAP语言编写的程序，ABAP是比较复杂和只有SAP软件使用的语言，比较难掌握，又由于其只能在SAP的软件中才能发挥用途，掌握的人也很少. IT专业人员学习它的积极性也不高. SAP系统在与外界交换数据时, 其接口程序也要求用ABAP语言来编写，具体是用ABAP语言中的函数来向系统中导入数据，其对数据的格式要求也很高，要求的数据必须是带分格符的文本文件。SAP的这些做法导致其软件系统在同第三方软件集成上远远落后于ORACLE，同时这些做法也阻碍了其自生软件的进一步发展，这也是SAP的ERP与CRM不能完全集成的原因之一。

结论

任何ERP软件都不可能覆盖企业的多样性和复杂性的所有方面，对于企业的特殊要求用户自己可进行必要的二次开发，并可以同其他应用软件方便地集成，这就要求供应商提供的软件具有很强的开放性。ORACLE 开放、灵活的体系结构更利于企业信息系统未来的扩展。 SAP项目实施过程十分昂贵和复杂。 而且，由于软件的复杂性和封闭式集成，一旦实施后很难改变。 另外，SAP在项目实施过程中，经常会期望客户改变商业运做模式以适应其软件， 但有时候，一味迁就软件流程的做法很可能会给客户带来负面结果。一些超大型企业可以投入巨资进行软件的客户化，但是对于中等规模的企业，复杂的项目实施，往往会将客户拖入无休止的泥潭。国内一汽大众的SAP ERP的累计实施投资已经过亿圆，但实施效果其实并不理想。之后一汽又选用了与SAP的ERP 配套 的CRM供应商SIEBEL软件, 其CRM系统实施了几年, 至今没有上线。 而Oracle 的应用产品具有很强的灵活性，许多业务的流程可以通过工作流技术很方便地进行改变，同时Oracle 系统本身的开放性也使Oracle 系统与其它系统的集成变得相对简单。

SAPERP系统的评分方案

1 一般规定

1.0.l 评标必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。

1.0.2 评标应按照招标文件规定的内容进行。本办法第4、 5、 6、 7、8款规定了评标一般应考虑的内容和办法。

1.0.3 本办法的评标对象是指投标人承担招标文件要求提供的有效投标文件、包括应招标人和招标机构要求投标人提出的对原投标文件的正式书面澄清文件。

2 组织机构与职责

2.0.1 由招标机构项目招标人组建项目评标小组。

2.0.2 评标小组一般由项目实施人、用户专家及聘请的专家组成，总人数为5人以上单数，其中受聘专家一般不少于2/3。 评标小组可根据情况分业务组和IT技术组。每个组设组长l人，负责召集及评标意见的归纳整理工作。

2.0.3 受聘专家原则上应具有高级职称且具有较高专业技术水平。技术专家应熟知本专业有关国内外技术水平及发展状况；经济专家应熟知有关法律、法规，有实际商务工作经验。受聘专家由招标机构项目招标人聘请。与投标人有利害关系的人员不得进入评标小组。

2.0.4 招标人可根据实际情况，为评标小组配备必要的专业人员，并在评标小组专家的指导下，完成投标文件有关资料的汇总整理工作。

3 评标程序

3.1 阅读标书，整理资料

3.1.l 评标小组阅读示书整理资料，详细列出主要技术数据、性能和商务条款对照表及偏差表。

3.1.2 对投标文件中不满足招标文件要求、不明确之处进行专门标注和记录，整理出需要投标人澄清的问题。

3.2 澄清

3.2.1根据情况，评标小组可以要求投标人进行必要的澄清，澄清一般以召开澄清会的形式进行,经批准也可采取其它形式进行澄清。

3.2.2 澄清后应以有效的书面文件（有授权人签字或法人公章及日期）作为投标文件的有效补充材料。

3.2.3 澄清不得对原投标文件做实质性修改。

3.3 初步评价

3.3.1如对投标人的资质没有进行预审，首先要对投标人进行资格审查排除不适合公司整体运做的厂商。

3.3.2 评标小组对投标文件进行审查检查投标文件是否对招标文件做出实质性的响应,投标文件与招标文件有无实质性偏差，以确定其是否为有效的投标文件。对于投标文件与招标文件的主要条款有实质性差异和/或背离或价格超出标底值规定范围(一般为+10%或-10%,以具体值可根据设备品种的情况而定)的投标人应予以排除。但进入详评阶段的投标人一般不应少于两家。各投标人投标价格均超过标底值10％时应按废标处理并重新招标。

3.4 详细评价

对投标文件的详细评价（见4款）。

3.5 综合评标

（见5款）

3.6 编写评标报告

（见6款）

3.7 定标

（见7款）

4 详细评标

4.1 评标因素

评标内容应根据客户使用特点确定。一般为能力（满足招标文件要求）、经济效率、稳定性、可扩展性、国内顾问公司的能力、售后服务等方面。

4.2 评分

4.2.1 评标因素中不能以金额合理计算的,一般采用打分的办法。

4.2.2 根据各投标人的投标情况，选择其主要内容作为评标因素。评标因素的选取应从实际效果出发，但不宜过多。

4.2.3 根据各因素的重要程度合理确定每一因素所占的权重，技术评分采用百分制。

4.2.5 评标的最终评分，取所有参加评分专象独立打分的平均值。

4.3 经济计算

4.3.1 投标人应按招标文件规定的币种进行报价。若报价币种与招标文件规定不符，则对各投标人提供的不同币种的报价按开标前一天国家公布的汇率（卖出价）折算为招标文件规定的币种报价。汇率风险由投标人自行承担。

4.3.2 对各投标人的融资、付款方式和付款条件按现值法折算至同一基准。

4.3.3 对各投标人的设计、技术服务、人员培训费用等折算至同一标准。

4.3.4 按招标文件规定，计算其它需评价的商务费用。

4.3.5 以报价为基础，计算出商务评价。

5 综合评标

5.1 综合排序

5.1.1 根据评标结果，由被指定负责组织评标的招标机构人员组织进行综合评标，提出预中标人顺序，听取项目招标领导小组。

5.1.2 进行综合评标时应避免纯技术或纯经济的倾向。

5.1.3 综合排序原则

5.1.3.1 评标价格低且综合评价分高者优先；评标价格相同而综合评分不同时,综合评分高者优先；评标价格不同而综合评分相同时，评标价格低者优先。

5.1.3.2 评标价格高且综合评分也高或评标价格低且综合评分也低时，排序可采用下列方式：当综合评分相近，评标价格相差较大时，评标价格低者优先；当综合评分相关较大，评标价格相近时，综合评分高者优先；价格“相近”和分数“相近”尺度由评标小组提交项目招标领导小组确定。

5.1.3.3 对推荐的预中标人的资格应进行复审确认，并将复审确认结果写入评标报告。

6 编写评标报告

评标小级负责编写评标报告，内容包括评标过程,评标人员组成情况及签字、主要系统支持数据、分项报价及评标价格表、技术评分表、主要技术特点和推荐意贝及资料审查情况等。

7 定标

项目招标领导小组按实际需求的达成效果定标。

8 评分内容

评标办法

序号 综合评分内容（产品） 分值

1 系统在行业的认同度 3

2 系统对跨国的集团公司运做的支持度 3

3 系统对多媒体整体IT战略要求的支持度及是否支掌经营战略 3

4 系统对多媒体下的矩阵式管理的支持度 3

5 系统对今后管理结构存在多变性，或者发生管理流程的重大变化的易适应性 3

6 系统对新事业部进行推广、产品复制的容易性 2

7 系统对核心业务流程的支持及改变能力及业务流程改进点上的系统的适应性 3

8 实施ERP系统对提升公司整体管理水平的影响力 3

9 系统对研、产、销一体化管理集成的功能支持 3

10 ERP对支持多法人、多工厂、多帐套的全球一体化计划调度、采购，但财务按法人核算的结构的效果 3

11 ERP是否支持PCB中心等半成品计划的管理、成本核算 3

12 对于集团采购的认同度 3

13 系统对标准VMI、JAT的动能支持 2

14 系统对供应商的预收物料管理可否有功能支持 3

15 系统是否具有控制实现供应商的物料分配比例的功能，定期累计比例关系呢 2

16 系统对按照部品类型来分配比例控制功能怎样 2

17 内销的海外采购的业务、供应商管理等方面系统功能实现的程度 2

18 外销的海外采购的业务、供应商管理等方面系统功能实现的程度 2

19 系统对单个物料替代、有条件替代、成组替代、替代BOM等方面管理功能 3

20 齐套料分析功能 2

21 灵活的成本核算、分析功能的应用 3

22 对制造环节管理功能例：精准的工位发料、产线的JIT管理…… 3

23 委托加工管理按完工入库的量倒减发出量的功能怎样 3

24 系统对ECN的支持 3

25 预算管理在系统中的功能运用 3

26 集团层面的财务报表汇总和数据追溯功能 2

27 系统对责任核算的适用性、灵活性的支持 3

28 利润中心和成本中心的结构设置和不同核算的灵活性 3

29 系统的OLAP和决策支持功能 3

30 系统稳定性、成熟度 3

31 系统的灵活性、可兼容、可扩展性的能力 3

32 系统的功能对客户需求的可满足度 3

33 系统的技术的先进性、创新性、业务数据的共享性等方面怎样 3

34 系统运行速度及对终端用户的要求 3

35 国内顾问队伍的支持水平等实施方面的问题 3

36 软件厂商技术力量的支持或者说软件厂商的发展前景及售后服务的力量 3

37 价格方面 —

评标办法

序号 综合评分内容（顾问公司） 分值

1 顾问公司在实施行业的认同度 3

2 顾问公司对跨国的集团公司运做的实施经验 3

3 顾问公司对多媒体整体IT战略要求及是否支掌经营战略的目标的认可度 3

4 顾问公司对多媒体下的矩阵式管理的了解及建议能力 3

5 顾问公司对今后管理结构存在多变性所提出建议规划的认可度 3

6 顾问公司对结构、流程的规划能力 3

7 顾问公司对产品整体功能的运用能力 3

8 顾问公司对产品的采购功能的运用能力 3

9 顾问公司对产品实现供应商的预收物料管理功能的运用能力 3

10 顾问公司对产品实现标准VMI、JAT功能的运用能力 3

11 顾问公司对产品实现控制供应商的物料分配比例功能的运用能力 3

12 顾问公司对产品实现按照部品类型来分配比例控制的运用能力 3

13 顾问公司对产品实现内销的海外采购的业务管理功能运用及改善规划能力 3

14 顾问公司对产品实现外销的海外采购的业务管理功能运用及改善规划能力 3

15 顾问公司对产品实现单个物料替代、有条件替代、成组替代、替代BOM等方面管理功能的运用能力 3

16 顾问公司对产品实现齐套料分析功能的运用能力 3

17 顾问公司对产品的生产控制功能的运用能力 3

18 顾问公司对制造环节管理功能的运用能力例：精准的工位发料、产线的JIT管理…… 3

19 顾问公司对委托加工管理按完工入库的量倒减发出量的功能怎样 3

20 顾问公司对ECN的建议改善能力及产品运用能力 3

21 顾问公司对产品的财务、成本核算功能的运用能力 3

22 顾问公司对成本核算、分析功能的应用能力 3

23 顾问公司对预算管理功能运用能力 3

24 集团层面的财务报表汇总和数据追溯功能 3

25 顾问公司对利润中心和成本中心的结构设置和不同核算的功能运用能力 3

26 顾问公司对OLAP和决策支持功能的运用能力 3

28 顾问公司对客户化需求的满足程度 3

29 顾问公司的沟通能力、力量投入度 3

30 顾问公司的实施方法及项目管理水平怎样 3

31 顾问公司对多法人、多帐套的全球一体化计划、采购、生产、销售、核算的理解度 3

32 顾问公司的知识转移重视度及能力怎样 3

33 顾问公司的顾问队伍大小及质量保证体系 4

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ERP系统选型评分方案

文章摘要:1 一般规定1.0.l 评标必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。1.0.2 评标应按照招标文件规定的内容进行。本办法第4、 5、 6、 7、8款规定了评标一般应考虑的内容和办法。1.0.3 本办法的评标对象是指投标人承担招标文件要求提供的有效投标文件、包括应招标人和招标机构要求投标人提出的对原投标文件的正式书面澄清文件。...

1 一般规定

1.0.l 评标必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。

1.0.2 评标应按照招标文件规定的内容进行。本办法第4、 5、 6、 7、8款规定了评标一般应考虑的内容和办法。

1.0.3 本办法的评标对象是指投标人承担招标文件要求提供的有效投标文件、包括应招标人和招标机构要求投标人提出的对原投标文件的正式书面澄清文件。

2 组织机构与职责

2.0.1 由招标机构项目招标人组建项目评标小组。

2.0.2 评标小组一般由项目实施人、用户专家及聘请的专家组成，总人数为5人以上单数，其中受聘专家一般不少于2/3。 评标小组可根据情况分业务组和IT技术组。每个组设组长l人，负责召集及评标意见的归纳整理工作。

2.0.3 受聘专家原则上应具有高级职称且具有较高专业技术水平。技术专家应熟知本专业有关国内外技术水平及发展状况；经济专家应熟知有关法律、法规，有实际商务工作经验。受聘专家由招标机构项目招标人聘请。与投标人有利害关系的人员不得进入评标小组。

2.0.4 招标人可根据实际情况，为评标小组配备必要的专业人员，并在评标小组专家的指导下，完成投标文件有关资料的汇总整理工作。

3 评标程序

3.1 阅读标书，整理资料

3.1.l 评标小组阅读示书整理资料，详细列出主要技术数据、性能和商务条款对照表及偏差表。

3.1.2 对投标文件中不满足招标文件要求、不明确之处进行专门标注和记录，整理出需要投标人澄清的问题。

3.2 澄清

3.2.1根据情况，评标小组可以要求投标人进行必要的澄清，澄清一般以召开澄清会的形式进行,经批准也可采取其它形式进行澄清。

3.2.2 澄清后应以有效的书面文件（有授权人签字或法人公章及日期）作为投标文件的有效补充材料。

3.2.3 澄清不得对原投标文件做实质性修改。

3.3 初步评价

3.3.1如对投标人的资质没有进行预审，首先要对投标人进行资格审查排除不适合公司整体运做的厂商。

3.3.2 评标小组对投标文件进行审查检查投标文件是否对招标文件做出实质性的响应,投标文件与招标文件有无实质性偏差，以确定其是否为有效的投标文件。对于投标文件与招标文件的主要条款有实质性差异和/或背离或价格超出标底值规定范围(一般为+10%或-10%,以具体值可根据设备品种的情况而定)的投标人应予以排除。但进入详评阶段的投标人一般不应少于两家。各投标人投标价格均超过标底值10％时应按废标处理并重新招标。

3.4 详细评价

对投标文件的详细评价（见4款）。

3.5 综合评标

（见5款）

3.6 编写评标报告

（见6款）

3.7 定标

（见7款）

4 详细评标

4.1 评标因素

评标内容应根据客户使用特点确定。一般为能力（满足招标文件要求）、经济效率、稳定性、可扩展性、国内顾问公司的能力、售后服务等方面。

4.2 评分

4.2.1 评标因素中不能以金额合理计算的,一般采用打分的办法。

4.2.2 根据各投标人的投标情况，选择其主要内容作为评标因素。评标因素的选取应从实际效果出发，但不宜过多。

4.2.3 根据各因素的重要程度合理确定每一因素所占的权重，技术评分采用百分制。

4.2.5 评标的最终评分，取所有参加评分专象独立打分的平均值。

4.3 经济计算

4.3.1 投标人应按招标文件规定的币种进行报价。若报价币种与招标文件规定不符，则对各投标人提供的不同币种的报价按开标前一天国家公布的汇率（卖出价）折算为招标文件规定的币种报价。汇率风险由投标人自行承担。

4.3.2 对各投标人的融资、付款方式和付款条件按现值法折算至同一基准。

4.3.3 对各投标人的设计、技术服务、人员培训费用等折算至同一标准。

4.3.4 按招标文件规定，计算其它需评价的商务费用。

4.3.5 以报价为基础，计算出商务评价。

5 综合评标

5.1 综合排序

5.1.1 根据评标结果，由被指定负责组织评标的招标机构人员组织进行综合评标，提出预中标人顺序，听取项目招标领导小组。

5.1.2 进行综合评标时应避免纯技术或纯经济的倾向。

5.1.3 综合排序原则

5.1.3.1 评标价格低且综合评价分高者优先；评标价格相同而综合评分不同时,综合评分高者优先；评标价格不同而综合评分相同时，评标价格低者优先。

5.1.3.2 评标价格高且综合评分也高或评标价格低且综合评分也低时，排序可采用下列方式：当综合评分相近，评标价格相差较大时，评标价格低者优先；当综合评分相关较大，评标价格相近时，综合评分高者优先；价格“相近”和分数“相近”尺度由评标小组提交项目招标领导小组确定。

5.1.3.3 对推荐的预中标人的资格应进行复审确认，并将复审确认结果写入评标报告。

6 编写评标报告

评标小级负责编写评标报告，内容包括评标过程,评标人员组成情况及签字、主要系统支持数据、分项报价及评标价格表、技术评分表、主要技术特点和推荐意贝及资料审查情况等。

7 定标

项目招标领导小组按实际需求的达成效果定标。

8 评分内容

评标办法

序号 综合评分内容（产品） 分值

1 系统在行业的认同度 3

2 系统对跨国的集团公司运做的支持度 3

3 系统对多媒体整体IT战略要求的支持度及是否支掌经营战略 3

4 系统对多媒体下的矩阵式管理的支持度 3

5 系统对今后管理结构存在多变性，或者发生管理流程的重大变化的易适应性 3

6 系统对新事业部进行推广、产品复制的容易性 2

7 系统对核心业务流程的支持及改变能力及业务流程改进点上的系统的适应性 3

8 实施ERP系统对提升公司整体管理水平的影响力 3

9 系统对研、产、销一体化管理集成的功能支持 3

10 ERP对支持多法人、多工厂、多帐套的全球一体化计划调度、采购，但财务按法人核算的结构的效果 3

11 ERP是否支持PCB中心等半成品计划的管理、成本核算 3

12 对于集团采购的认同度 3

13 系统对标准VMI、JAT的动能支持 2

14 系统对供应商的预收物料管理可否有功能支持 3

15 系统是否具有控制实现供应商的物料分配比例的功能，定期累计比例关系呢 2

16 系统对按照部品类型来分配比例控制功能怎样 2

17 内销的海外采购的业务、供应商管理等方面系统功能实现的程度 2

18 外销的海外采购的业务、供应商管理等方面系统功能实现的程度 2

19 系统对单个物料替代、有条件替代、成组替代、替代BOM等方面管理功能 3

20 齐套料分析功能 2

21 灵活的成本核算、分析功能的应用 3

22 对制造环节管理功能例：精准的工位发料、产线的JIT管理…… 3

23 委托加工管理按完工入库的量倒减发出量的功能怎样 3

24 系统对ECN的支持 3

25 预算管理在系统中的功能运用 3

26 集团层面的财务报表汇总和数据追溯功能 2

27 系统对责任核算的适用性、灵活性的支持 3

28 利润中心和成本中心的结构设置和不同核算的灵活性 3

29 系统的OLAP和决策支持功能 3

30 系统稳定性、成熟度 3

31 系统的灵活性、可兼容、可扩展性的能力 3

32 系统的功能对客户需求的可满足度 3

33 系统的技术的先进性、创新性、业务数据的共享性等方面怎样 3

34 系统运行速度及对终端用户的要求 3

35 国内顾问队伍的支持水平等实施方面的问题 3

36 软件厂商技术力量的支持或者说软件厂商的发展前景及售后服务的力量 3

37 价格方面 —

评标办法

序号 综合评分内容（顾问公司） 分值

1 顾问公司在实施行业的认同度 3

2 顾问公司对跨国的集团公司运做的实施经验 3

3 顾问公司对多媒体整体IT战略要求及是否支掌经营战略的目标的认可度 3

4 顾问公司对多媒体下的矩阵式管理的了解及建议能力 3

5 顾问公司对今后管理结构存在多变性所提出建议规划的认可度 3

6 顾问公司对结构、流程的规划能力 3

7 顾问公司对产品整体功能的运用能力 3

8 顾问公司对产品的采购功能的运用能力 3

9 顾问公司对产品实现供应商的预收物料管理功能的运用能力 3

10 顾问公司对产品实现标准VMI、JAT功能的运用能力 3

11 顾问公司对产品实现控制供应商的物料分配比例功能的运用能力 3

12 顾问公司对产品实现按照部品类型来分配比例控制的运用能力 3

13 顾问公司对产品实现内销的海外采购的业务管理功能运用及改善规划能力 3

14 顾问公司对产品实现外销的海外采购的业务管理功能运用及改善规划能力 3

15 顾问公司对产品实现单个物料替代、有条件替代、成组替代、替代BOM等方面管理功能的运用能力 3

16 顾问公司对产品实现齐套料分析功能的运用能力 3

17 顾问公司对产品的生产控制功能的运用能力 3

18 顾问公司对制造环节管理功能的运用能力例：精准的工位发料、产线的JIT管理…… 3

19 顾问公司对委托加工管理按完工入库的量倒减发出量的功能怎样 3

20 顾问公司对ECN的建议改善能力及产品运用能力 3

21 顾问公司对产品的财务、成本核算功能的运用能力 3

22 顾问公司对成本核算、分析功能的应用能力 3

23 顾问公司对预算管理功能运用能力 3

24 集团层面的财务报表汇总和数据追溯功能 3

25 顾问公司对利润中心和成本中心的结构设置和不同核算的功能运用能力 3

26 顾问公司对OLAP和决策支持功能的运用能力 3

28 顾问公司对客户化需求的满足程度 3

29 顾问公司的沟通能力、力量投入度 3

30 顾问公司的实施方法及项目管理水平怎样 3

31 顾问公司对多法人、多帐套的全球一体化计划、采购、生产、销售、核算的理解度 3

32 顾问公司的知识转移重视度及能力怎样 3

33 顾问公司的顾问队伍大小及质量保证体系 4

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