做产品就是一场“权力的游戏”
琼恩·啥都不懂·雪诺带着不可理解的情绪倒在雪地上，尽管广大观影民众对他的死亡纷纷表示不满，这一场权利的游戏里，无人能够幸免。
产品其实同样是一场「权力的游戏」，小到一个地方的一句描述文案，大到整个产品的功能架构，系统里的每一个组件，都是人的决策结果，需要这个负责人位置的权力支持。
刚开始工作的PM，其实做的是产品设计师的工作，设计功能、设计策略是最常见最基础的工作部分。这里的「设计」不像交互、UI那样是视觉化形态的结果呈现，而是整个产品架构中的功能组件、逻辑规则的制定。
大部分公司培养产品新人，都会赋予他们限定范围内的权力，在整体产品中负责某一个方向或具体模块，这种由部分到整体的介入模式，对产品发展而言是一种相对安全的形式，对产品新人也是一种常规有效的锻炼方式。
但是随着PM的成长，业务的发展，当PM负责范围内的产品资源无法影响产品发展时，结果是做了很多版本、功能，用户行为没有变化，数据也没有明显改观，这时PM会感觉到无力或迷惑，俗称遇到「瓶颈」。
有点追求的PM，会自然延伸思考「权力」范围外的问题，为什么产品做不起来，是自己需求把握不准、抑或产品架构不合适、还是根本市场方向就不对…
当意识到自己无法决定产品生死层面的问题后，一些人会心灰意冷觉得「学不到东西」，萌生去意；另一些人会尝试提出一些零散的业务、架构层面想法，与自己的上级或团队沟通，试图去「挑战」更高权力职责的工作。
挑战的结果，大部分均是失败的。模块级产品经验中积累的想法，多数幼稚片面，在成熟产品业务里，一点火光都溅不起，这是常态，却不能是长态。（当然会有少数天赋异禀的产品人，在挑战中脱颖而出）
有些人看起来很厉害，除了能力具备外，很大部分是「权力的光环」太耀眼，在足够高且重要的位置上，掌握着对业务的发展主导权。正是这个权力，让人可以做出更大范围的决策，调动更多资源，产生更大能量级的产品变化。一次大改版，一次大运营活动，呈现出看起来很厉害的表现。当然这些变化里有多少让产品顺利发展，不可预知，却不影响光环的魔力，持续吸引产品人们慕光而去。
在某些时候，权力即是能力。
掌握着产品决策权，才意味着你有机会让产品能向正确方向前进。大部分一线PM权力有限，即使在工作中捕捉到发展线索，除了自身局限，无法串联进产品中，往往也会因为无权掌舵，而令产品失去这些机遇。
说到底，要获取进入产品腹地的admin权限，除了机遇这种飘忽不定的东西，更多人还是老实靠自身多打铁。毕竟在这个游戏里，掌握更多权力的人，生存才更久。
本文题目：做产品就是一场“权力的游戏”
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