扩张与调整并行，盒马“过江东”
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文|周宇浩 韩志鹏
张怡（化名）是名新晋盒马粉丝。
今年因为疫情在家，张怡开始使用盒马、每日优鲜等APP。疫情结束后的一次出行，偶然路过一家新开的盒马门店，便想进去体验一下。店中的牛排和龙虾味道、盒马工坊的小零食，网红青团、八宝饭、丑丑的肠仔兔面包，都深深吸引到张怡。
此后便一发不可收拾：每逢双休天，张怡都要去逛逛看看。
成立五年，开店四年，越来越多的消费者如张怡一样被盒马吸引，其扩张脚步始终未停，并延伸出盒小马、盒马工坊等多店业态，而盒马也表示今年将开出100家mini店与100家标准店。
早在2018年，盒马便开始了“大扩张”的西行之路，但从去年开始，盒马扩张途中显现疲态，门店关闭、区域经营不善等问题频现，盒马CEO侯毅更是直言：“一套武功打天下”已难以适应新发展阶段。
不过，盒马将如何应对新的发展阶段？
开店加速跑
河马在动物界里是个出了名的“角儿”——是不畏鳄鱼甚至驱逐鳄鱼的食草动物；虽然体型庞大，但跑起来却比人类的百米冠军还快。
与之相比，在开店投入上不遗余力的盒马生鲜，又犹如动物界的河马，在规模扩张上充分显示出“盒马速度”：
2016年盒马开张6家店；
2017年盒马开出18家店；
2018年盒马全国门店共计112家；销售额达到140亿，同比2017增长300%；
2019年，全国盒马门店共计197家；盒马销售额达到400亿，同比2018增长185.7%；
2020年截至3月31日，盒马在全国拥有207家自营门店。
以重资产模式迅速撒开生鲜电商的地网，盒马和其背后的阿里不可谓不疯狂。而从团队层面考虑，做重模式的生鲜商超，这与侯毅的想法不谋而合。
2015年，侯毅刚从京东离职，本想在京东一展拳脚的他，却因“重资产造店”的理念与京东高层不一致，最终作罢。
回乡后，侯毅遇到了他的伯乐：时任阿里CEO的张勇。
张勇想探索一种线上线下一体化的新零售模式，而侯毅想做重模式的生鲜超市，从线下开始做，再通过数据打通线下与线上。
于是乎，两个上海人一拍即合，在京东到家未能展现宏伟愿景的侯毅得以大展身手：盒马鲜生也就此问世。
从2015年成立到2016年1月首家门店开张，盒马鲜生“广积粮”，侯毅带队开发线上线下一体化IT系统，甚至试水盒马外卖，最终花了9个月时间筹备，开出了盒马鲜生首店。
要知道，入主京东之前，侯毅还曾在上海可的便利店从业将近20年，再加上开创京东的生活服务业务，侯毅在零售供应链和数字化基础都积攒了充分的经验与能力。
团队本身夯实了盒马的发展基础，但以盒马为代表的阿里新零售，也有 “箭在弦上、不得不发”的深意。
第一是环境使然。
2016年，马云提出新零售，背后原因在于流量红利到了收尾阶段，“线上流量告急”的现象已经在电商行业显露；而早在2014年，阿里就已经意识到可能出现的流量瓶颈，提出了全球化、农村和云计算三大战略，来挖掘新的市场机会。
当然，在所谓“线上流量告急”的背后，“社交+下沉市场+爆品”模式的拼多多，依然能成功崛起；但在彼时，2016年前后，阿里、京东等巨头纷纷将流量抓手向线下转移。
自2016年后，京东、苏宁等纷纷展开线下布局，生鲜电商赛道一时间好不热闹，而最早扛起新零售大旗的盒马自然不能掉队。所以，开店加速跑也是必然结果。
第二，则是技术端的支撑。
其实，在线上电商之外，线下到店消费的生活服务市场实际上更为广阔，而伴随消费互联网的逐步深入，用户对于产品品质、服务质量的要求逐步提高，传统商超零售也需要升级迭代，这恰恰是互联网巨头可以“长袖善舞”的地界。
就像盒马，通过阿里在云计算、大数据等的底层支持，盒马可以利用消费数据来选址，对人和货进行精准匹配，并且还获得了支付宝、饿了么等多个线上流量入口。
外部环境与内部实力相结合，盒马开店就犹如加速跑，策略上更显激进，而且也收获了实打实的经营战绩。
日前，盒马宣布mini店实现整体盈利，开业三个月的门店，每日销售额20万元；同时，盒马旗下早餐创新业态盒小马也将独立开店，预计8月会有一批门店集中开业。
看上去很美好，但风波也接踵而至。
2018年11月，盒马上海大宁店被曝出胡萝卜“标签门”时间；同年12月，盒马上海金桥店爆出进口“过期椰奶”……
产品质量问题外，“盒马关店”开始频频登上新闻头条：
2019年4月，开业300多天的“盒小马”首店关停：
2019年5月，苏州昆山的盒马鲜生店关闭；
今年3月-5月，盒马鲜生在福州的3家门店全部关闭，这宣告盒马彻底退出福州市场；
早期一路狂奔的盒马鲜生，也遭遇到不可避免的关店，乃至战略调整，这背后的深层次原因是什么？而关店本身对盒马又有何意义？
来匆匆，去匆匆
冰冻三尺，非一日之寒，但一路狂奔的速度往往不能掩盖所有问题，例如盒马现在已经暴露出的食品质量、门店人手不足等现实挑战。
当然，关店背后，实际是盒马面对的一系列难题。
首先，生鲜电商所面临的普遍困局——亏损，盒马同样不能幸免。在重资产模式下构建的盒马大店，依然未能实现全面盈利。
2019年，阿里控股的三江购物宣布不再合作经营盒马鲜生，将其业务子公司浙海华地转让给杭州盒马；而根据曝光的相关数据显示，2018年浙海华地共经营4家盒马门店，总计净亏损2349.14万元。
另外，根据去年10月新华都转让新盒科技（福州盒马）的公告显示，2018年盒马在福州亏损5883万元，2019年仅上半年就亏损4044万元。
烧钱砸市场，这是互联网巨头初入生鲜新零售赛道的必然打法，随之而来的便是门店亏损和持续的资本投入，这也是企业竞争所必然付出的代价。
不过，对阿里而言，短期为发展战略造成的亏损，只要在合理范围，也会得到资本市场认可；而对于线下新零售这一必争之地，阿里自然是会砸资源、投重兵来做。
因此，亏损只是暂时问题，这不会动摇盒马及阿里的长期战略决心，但将问题细化，在选址、供应链和门店覆盖范围等方面，盒马也暴露出不少弊病。
福州市场就给盒马上了一堂课。
2018年，盒马杀入福州，在与永辉超级物种相隔不到百米的商场开出首店，但在经营覆盖区域高度重合的情况下，盒马想要比永辉技高一筹，难度并不小。
况且，福州的生鲜电商市场本就波谲云诡，永辉的大本营扎根于此；沃尔玛的高端店面“山姆会员店”早在2001年便进军福州；如今崛起的朴朴超市也在瓜分盒马的市场蛋糕。
正面竞争肉搏，盒马却逐渐式微。有消息显示，朴朴超市在福州地区的日订单量可达16-20万，永辉到家为5-6万单，盒马的线上订单则为1900-2200单。
分野开始显现，原因是多方面的。例如盒马定位高端，价格不如永辉、朴朴“亲民”；再比如盒马标准店在福州仅布局3家，覆盖范围远不及竞争对手。
最核心的挑战还包括供应链，类似永辉在福州深耕多年，市场份额稳固，新晋者盒马很难向供应商取得议价权，后者甚至还会遭遇到永辉的“二选一”条款，导致盒马不得不从广州等地采购商品，成本加高且品质难保障。
有盒马内部人员也表示，盒马在福州采购遇到了诸多问题，“供应商较为零散，一些商品难以达到盒马的标准，这导致盒马需要花费更高的成本、承担更高的损耗风险远距离采购。”
盒马也尝试用合作方式纾解问题，比如与在福州规模仅次于永辉的新华都合作，但由于后者近年来陷入盈利困境，客流大规模流失令其供应链优势不可同日而语。
福州市场的种种遭遇，或许也凸显出盒马的深层次问题。
盒马首店起于上海，江浙沪是其核心市场，但深入到福州这类区域市场，各类传统商超扎根多年且都在寻求转型，背后也牵连着更为完善的供应链和区域经销关系，以及广泛的品牌认知和消费习惯。
过去，“大水漫灌”式的开店策略，让盒马快速走向全国，但深入到不同的区域市场，细节上的竞争与经营环境往往有天壤之别，这就考验着企业的零售经验和精细化运作能力。
否则，类似的问题还会接踵而至。
在苏州，盒小马首店选址位于高新区科技城，该地属于城市开发区，周边人群的消费力和人流密集度都不足，关店调整或许是必然结果。
盒小马首店选址
苏州盒小马与福州皆是相同问题，店面短期亏损只是表象，实质则是盒马能否在开店扩张与分区域、分场景精细运作上实现良好平衡，因为福州市场的类似情况会上演，届时的盒马又能否顺利应对？
于阿里而言，盒马是重要的线下流量入口，集团也为其提供多方支撑，但零售逻辑与线上电商多有不同，盒马早期的大规模开店也有试错意味；而在败走部分地区后，盒马就必须有所调整。
侯毅也曾表示，做零售没有百分之百的事情，尤其门店规模上去了，好的要更好，差的也要及时调整，“此前盒马舍命狂奔，肯定会有开过头的（情况）。开过头就调整嘛。”
于是乎，败走福州后，盒马要继续“过江东”。
过江东
回归现实，盒马也要调转船头。
自2018Q2开始，盒马大量试水新业态：增加了机器人餐厅、盒小马、盒马云超，推出会员制度；2019年增加盒马菜市、盒马mini、便利店Pick’ n go，还上线了火锅业务；2020年开出首家创新旗舰店等。
扩张并未停止，并且在进一步扩大化。从“盒区房”到盒马里购物中心，从数字化农业基地“盒马村”，再到数字化农村农业示范城市“盒马市”，盒马业态的布局相当广泛。
可以看出，即使在区域市场败走，盒马也并未放缓发展步伐，而在业态扩张之中，盒马也在不断深耕新零售场景，更广泛地满足用户需求。
例如目前宣称全面盈利的盒马mini，相比于大店，配送范围缩小至周边1.5公里，重点布局一二线城市的社区市场，店面面积多为800-1000平米。
同时，盒马mini的店内品类以散装果蔬为主，生鲜订单的70%均为散装生鲜。这符合小区内日常买菜人群（中老年人）的消费习惯。
盒马mini店
盒马mini之外，盒马小站相当于“前置仓”模式，专做到家配送业务；盒小马则是以早餐便利为核心；盒马里则是更大面积与营业规模的生活购物中心。
可见，盒马业态的层次感在不断提升。
2018年时，侯毅就表示，盒马将加速引入生活服务业态，进一步试验便利店、餐饮街等多业态，挖掘并满足消费者全方位多层次的消费需求。
大店+小店，各类业态相互辅助，不仅满足了店面覆盖范围的需求，而且达到一定网点密度才能更好地平摊背后的供应链物流成本。
显然，在线下新零售经历过狂飙突进时代后，用户消费习惯得到深化，企业获得的销售数据更为完整全面，也因此推动“盒马们”持续扩张业态，满足更为细分的用户诉求。
实际上，多场景多店布局之下，新零售玩家们获得的消费者数据更为完善，最终反向输出到供给端产业链，分区域分店精准调配商品，这使得“人货场”的连接更为紧密。
当然，要实现这一目标，盒马仍需努力。
去年5月，盒马宣布拿下全国500 家生鲜基地，其有近三分之一的生鲜商品来自战略合作的基地，涵盖果蔬、肉禽蛋、海鲜水产等品类。
除补强供应链外，盒马还设立了跨境电商体验中心、推出涉及酒店和团餐等的批发业务Cash&Carry，将触手伸向更广泛的领域。
如今，在生鲜新零售精细化运作的趋势之下，各家企业仍在抢夺市场份额，本质就是在培养用户习惯、抢占品牌心智，并在后端利用互联网化来压缩供应链，保证经营全链路的降本增效。而在这样的比拼中，还没有哪家企业是“一马当先”。
同时，伴随多店业态的精细深耕，生鲜新零售的战国时代已经来临，在经历洗牌之后，腾讯、美团、苏宁、永辉等巨头都在新零售赛道上“起舞”。
激烈对垒在所难免，盒马要“过江东”并不简单。
本文题目：扩张与调整并行，盒马“过江东”
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